当前局势打破了许多既定信念，动摇了价值链，促使政府采取行动并颠覆了许多消费者行为。在危机的头几个月，企业和政府合乎逻辑地将重点放在保护人民和确定从严重的健康、经济和社会冲击中恢复的步骤。
通过这一切，并为了维持整个经济体的商品供应，化工(和其他制造业)非常重视了解大流行对库存的影响(例如管理数量或生产地点以匹配不断变化的需求)和流量(例如改变供应路线以保证消费品或中间产品的供应)。
事实证明，近期或短期的重点对于高度灵活地管理库存和流动、提高商品经济的弹性是非常宝贵的。然而，同样重要的是不要忽视更深层次的趋势。这些动态流程塑造业务部门并影响中长期业务战略。它们是否也受到影响，以何种方式受到影响?这些变化是暂时的，还是会改变几十年来支持化学工业活动的结构?如果是这样，趋势是否仍然可以为他们过去的长期规划或投资提供确定性?
世界经济论坛的化学和先进材料行业行动小组 (IAG) 在论坛的支持下并与埃森哲合作，确定了通过合作行动提高部门和社会复原力的机会。作为这项工作的一部分，我们强调行业趋势格局正在发生更深刻的变化，以及为什么这促使重新评估既定的管理实践。
趋势。他们是如何改变的?
化工和新材料行业的原料格局、技术的演进完善、产能的增量投资将产业重心转移到新的区域、平衡经济周期等，都形成了长期稳定的趋势。该行业数十年而不是数年做出战略决策和承诺，并包括对相关趋势的详细评估(例如，在规划资产投资时;实施 REACH 等开创性法规或包装废物;或转向循环业务时)。潜在行业趋势的任何变化都会对这些赌注的成功程度产生深远的影响。
虽然这些趋势中的大多数已经存在多年，但许多人的采用速度加快，以及在当前局势之后的很短的时间内达到的规模，值得注意。以下是一些最明显的近期变化;其中一些将不可避免地挑战化学公司战略家调整他们的路线图和战略计划。
1. 向可持续消费的转变
消费者的偏好已迅速转向更加环保、可持续和合乎道德的购买，并显着加快了 FMCG(快速消费品)制造商的反应。这些需要非常重要的化学工业贡献。最近的研究表明，当前局势促使 61% 的消费者立即改变购物习惯，其中近 90% 的消费者表示他们将在危机后坚持改变。消费品行业正在通过承诺增加其供应链中回收和生物基成分的百分比来适应这些偏好。政策制定者正在通过制定更加雄心勃勃的可持续发展议程来满足这些消费者的期望。例如，欧盟委员会计划到 2030 年将二氧化碳减排目标从 40% 提高到 55%，将欧洲的经济从当前局势复苏转向资源节约型经济。为实现这一目标，正在引入新的法规和激励措施。
2. 全球化进一步减速
工业客户和政界人士对关键商品的不透明和笨拙的供应链越来越警惕，从而引发了向更多区域和本地价值链的转变。更多的国家产业政策和国内生产的投资激励措施迫使企业重新考虑其投资计划作为回应。
三、重点客户行业结构变化
在有针对性的政府激励措施的进一步推动下，由化学品部门提供的关键行业(例如汽车)的转型已显着加速。2020 年，配备传统柴油和汽油发动机的汽车销量出现历史最大降幅，而税收减免和与当前局势相关的折扣推动了电动汽车的销量。中国补贴购买电动汽车，欧盟以910亿美元的激励措施支持电动汽车(相当于欧盟现有电动汽车市场的 2.5 倍)。因此，电池驱动汽车的销量在不到 12 个月内增长了两倍。制造商承认，电动汽车的转折点比最初计划的要快得多，并且正在快速推进对替代动力车型的大修。在必要的供应链方面，这些转变在之前假设的四分之一时间内颠覆了许多化学品制造商的产品组合。
4、业务组合重组只是暂时搁置
2021 年可能会在未来几个月见证并购激增，因为当前局势证明了均衡投资组合的价值(均衡意味着“集中”还是“多元化”仍将是一些人争论的话题时间)。在“大流行停顿”期间，药品、营养品或油漆和涂料等抢手的化学品细分市场的估值倍数一直保持在高位，交易活动在 2021 年第一季度已经开始回升。
5. 强制采用远程工作模式
更灵活和数字化的工作方案已成为一种新规范，并导致包括制造和研发在内的许多职能部门对自动化持开放态度。尽管在化工行业，大规模远程工作被认为是不可能的，但它已成为几乎所有办公室员工的常态。研究表明，在云、数字工具和自动化的支持下，73% 的员工喜欢在家工作，35% 的员工计划在未来每周至少在家工作一次。[1]精益人员配备、远程监控以及允许保持距离的新轮班模式在工厂和实验室中也被证明是有效的，并且正在迅速普及。
对流程工业公司的研究表明，当前局势引发了工业自主投资的阶跃变化，64% 的公司预计到 2030 年将部署自主主要运营。行业领导者也在努力推进数字研究将应用于进一步的创新来源。因此，化学和先进材料行业未来劳动力的能力变化比想象的要快得多，这就迫切需要更新大学和公司层面的教育计划，以帮助驾驭这些趋势变化。
趋势。它们一样重要吗?
看着这些当前局势后的趋势，人们很想应用这些“新模式”来修改长期战略和计划。但这可能忽略了一个关键点：世界正在变得更加不稳定和不确定，冲击的频率和影响的幅度明显增加。
当前局势还将既定的管理实践推向了极限，尤其是在战略制定、投资风险评估、情景规划或跟踪客户和最终消费者的快速变化方面。意识到大冲击的真实程度以及它们对既定信念的影响，使我们质疑趋势分析或预测新趋势(例如，来自供应方或消费者研究)的有效性。我们必须将全球风险视为与基于趋势的规划并行的可能影响因素，并了解它们将如何共同塑造行业和行业运营所在社会的未来。
组织必须比以前更广泛地考虑弹性。更普遍的冲击和不太稳定的趋势将让管理者和投资者寻找：
情景分析将趋势和风险整合到多个时间范围内，以实现更灵活的规划和战略制定。
短(最佳：每周)间隔的动态滚动计划，加上强大的分析来理解短期数据，而不是与年度或季度计划的偏差分析。
对冗余(资产、轮班、流程、合作伙伴关系)进行更全面的评估，而不是离散优化。
通过地方层面的分布式决策而不是集中的全球权威来实现敏捷性。
韧性之路
当前局势还表明，链条中最薄弱的环节决定了整体结构的弹性。因此，应对冲击事件需要更广泛的多边视角：跨公司、价值链和公私合作有助于建立超越单一组织准备的弹性。方法包括：
与供应商和生态系统合作伙伴的关系更加平衡，为弹性价值链所需的产能投资提供一定程度的安全性和稳定性，而不是交易现货合同。
保护对许多价值链至关重要且对当地社区至关重要的中小型企业 (SME) 的生计，因为大流行表明，与大型企业相比，中小型企业的挣扎时间更长。
与供应商、客户和社区建立本地网络，以便及早感知需要行业行动的触发因素。
由公正促进支持的多利益相关方和跨部门协作平台，以揭示共享风险管理的多个方面并帮助共同恢复。
趋势曾经是化学和先进材料行业战略规划的基础，因为它们预计会在很长一段时间内缓慢展开，从而可以根据对未来(情景)的严格分析做出谨慎的决策。这带来了行业的稳定和成功的进化发展。当前局势通过将趋势实现的时间线从几十年压缩到几年，并通过破坏趋势的相对动态，增加某些趋势的相关性，同时将其他趋势推向过时，从而重塑了这一格局。
未来的冲击将导致这些趋势发生更多变化，因此战略、财务和运营管理的趋势和情景分析的确定性可能正在消失。增强社会的复原力需要新的管理实践，例如更灵活的监控、规划和决策流程、更分散的责任、与当地和区域利益相关者的更多参与以及更多的多利益相关者合作。但更重要的是，它需要改变管理思维和范式。
